X
تبلیغات
امپراطوران آنلاین

وب نما: پنجره ای بر مباحث میان رشته ای فرهنگ و علوم ارتباطات

خلاصه کتاب: مدیریت در پهنه فرهنگ ها

 خلاصه کتاب: مدیریت در پهنه فرهنگ ها

تهیه و تنظیم : محمد مهدی خدایی مهر

 دانشگاه امام صادق (ع)- 1-1387

منبع: شنایدر، سوزان سی و بارسو، ژان-لوئی، مدیریت در پهنه فرهنگ ها، ترجمه: محمد اعرابی و داود ایزدی،

مقدمه :

کتاب "مدیریت در پهنه فرهنگ ها " نوشته سوزان سی.شنایدر و ‍‍‍ژان – لوئی بارسو است که توسط دکتر محمد اعرابی و داود ایزدی ترجمه شده است.

در این کتاب فرهنگ یکی از مهمترین عوامل مؤثر بر مدیریت معرفی می شود و درپی دستیابی به الگو و روشی برای برجسته سازی و آشکار نمودن تفاوت های فرهنگی برای درک نقش و نفوذ و آثار فرهنگ بر مدیریت است.

 چارچوب کتاب

پیشگفتار

بخش اول : مفهوم فرهنگ

فصل اول : حضور پنهان فرهنگ

فصل دوم : کشف فرهنگ

فصل سوم : تعامل حوزه های فرهنگ

بخش دوم : فرهنگ و مدیریت

فصل چهارم : فرهنگ و سازمان

فصل پنجم : فرهنگ و استراتژی

فصل ششم : فرهنگ و مدیریت منابع انسانی

بخش سوم : مدیریت تفاوت های فرهنگی

فصل هفتم : مدیر بین المللی

فصل هشتم : گروه چند فرهنگی

فصل نهم : سازمان جهانی

فصل دهم : شهروندان جهانی

پیشگفتار :

مسائل مشترکی در سازمان ها وجود دارند که شماری آن را فرهنگ می نامند ، اما می توان آن را استراتژی نیز نامید. فرهنگ مجموعه ای از راه حل ها برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی است. همین تعریف را می توان برای استراتژی نیز به کار برد. فرهنگ بر سیاست ها و روش های مدیریت منابع انسانی در زمینه انتخاب ، جامعه پذیری ، آموزش ، ارزیابی عملکرد ، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی مؤثر است.

تربیت مدیران بین المللی یکی از راه کارهای «مدیریت تفاوت های فرهنگی» است. علاوه بر افراد و گروه ها ،‌ سازمان ها نیز ناچار به تدوین و اجرای استراتژی مشخصی در مقابل تفاوت های فرهنگی هستند. نادیده گرفتن، به حداقل رساندن و به کارگرفتن تفاوت های فرهنگی از اصلی ترین استراتژی های هر سازمان جهانی است. یک سازمان وقتی جهانی می شود که تفاوت های فرهنگی را به عنوان یک منبع و فرصت نگریسته و با استفاده از آنها بتواند در عرصه بین المللی مزیت رقابتی جدیدی خلق نماید.

بخش اول : مفهوم فرهنگ

فصل 1

حضور پنهان فرهنگ

قبل از اینکه تعریف خود را از واژه فرهنگ ارائه کنیم ، بر ضرورت شناخت و ارزیابی آثار بالقوه فرهنگ تأکید می کنیم؛ به این منظور دو باور مرسوم (افسانه های همگرایی ) را مورد بررسی قرار می دهیم :

افسانه همگرایی شماره 1: جهان کوچک تر و کوچک تر می شود

به تعبیری دیگر آنرا افسانه «دیگ ذوب» می نامند به این معنی که شهرهای بزرگی چون پاریس ، لندن ،‌تورنتو و نیویورک بسیاری از مردم را از گوشه و کنار جهان به سوی خود جذب می کنند. اما اگر در همان نیویورک گشتی بزنیم محله هایی را با مشخصه های فرهنگی متمایزی مشاهده خواهیم کرد.

افسانه همگرایی شماره 2: مدیریت ،‌ مدیریت است

برخی از دانشمندان مدیریت را مانند علم یا فن (مهندسی) می دانند که دامنه کاربرد آن در مرزهای ملی محدود نمی شود ؛ اما این فرض همواره صادق نیست. زیرا در علوم و فنون بسته به این که ما در کجای جهان زندگی می کنیم تغییر خواهند داشت مثلاً نگرش مردم کشورهای مختلف به مسائل پزشکی متفاوت است.

نیروهای موافق و مخالف همگرایی

علی رغم وجود عوامل اقتصادی و فن آوری حامی و مؤید یکپارچگی یا همگرایی ، عوامل برابر یا حتی قوی تری وجود دارند که پراکندگی و واگرایی را حمایت می کنند. پس باید بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می تواند به عنوان عاملی نیرومند عمل کند و اثر بخشی ما را به عنوان ملت ها ،‌ شرکت ها و مدیران ، تحت تأثیر قرار دهد.

فرهنگ به عنوان عامل موفقیت یا شکست رقابت

هر کشوری ویژگی های فرهنگی و نهادینه خاص خود را دارد که می تواند عامل و منشأ موفقیت در عرصه رقابت گردد. آنچه که در گذشته عامل و منشأ برتری و موفقیت در عرصه رقابت محسوب می شده است ، در آینده می تواند به نقطه ضعف مبدل گردد. بنابراین مدیران باید میزان نفوذ و تأثیر فرهنگ بر تلاش ها و اقدامات شرکت در پاسخ به نیازهای استراتژیک (در حال حاض و آینده) را ارزیابی و مشخص کنند.

برخورد فرهنگ ها

برای اثبات وجود اصطکاک میان فرهنگ ها ، مدارک و شواهد بسیاری وجود دارد ، هر جا که فرهنگ حضور دارد احتمال بروز تعارض و سوء تفاهم های فرهنگی نیز وجود دارد. اگر مدیری می خواهد از منافع احتمالی سوء تفاهم های فرهنگی بهره مند شود و در همان حال عوارض آن را محدود کند ، باید آماده باشد که به دقت دیدگاه فرهنگی خود را مورد ارزیابی قرار دهد و نگرش و دیدگاه دیگران را در مورد آن شناسایی و درک کند.

شناخت فرهنگ

دیدگاه ما در مورد خود / دیدگاه دیگران در مورد ما

ما تنها هنگامی می توانیم فرهنگ خود را درک کنیم که خارج از آن و در معرض فرهنگ دیگری قرار گیریم. فرهنگ دیدگاه ما درباره خود و دیدگاه دیگران را درباره ما شکل می دهد. به علاوه ما معمولاً فرهنگ خود را به عنوان معیار و مقیاس ارزیابی دیگر فرهنگ ها می دانیم.

اولین قدم برای کشف و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای فراروی یک شرکت ، درک و پذیرش تفاوت های فرهنگی است. به این منظور ، مدل معروف پنجره جوهاری[1] پیشنهاد می گردد.

پنجره جوهاری آنچه را فرد در مورد خود می داند و نمی داند و آنچه را که دیگران در مورد او می دانند و نمی دانند ، برجسته و آشکار می سازد. از این شیوه شاید بتوان در درک بهتر تفاوت های فرهنگی بهره گرفت.

کلیشه ها : خوب یا بد

وقتی که نمی توانیم به راحتی خود را توصیف کنیم سعی می کنیم از ویژگی های بارز فرهنگی دیگران کمک بگیریم و خود را با آنها مقایسه کنیم. کلیشه برداری امری طبیعی است. خود کلیشه ها فی نفسه خوب یا بد نیستند بلکه شیوه استفاده از آنهاست که ایجاد مشکل می کند و بهتر است مدیران از کلیشه ها به عنوان نقطه آغازی برای ارزیابی استفاده کنند و سپس به طور پیوسته این کلیشه ها را با کسب تجربه بیشتر تعدیل و روزآمد نمایند.

کشف برتری فرهنگی

می توان از مدیران تقاضا کرد تا جنبه هایی از فرهنگ خود را که مثبت می دانند نشان دهند و از آن به عنوان ابزاری برای به دست آوردن برتری در عرصه رقابت با سایر رقبا استفاده کنند. بنابراین آنها باید بررسی کنند که کدام ویژگی های فرهنگی آنها می تواند در عرصه رقابت کارساز باشد.

                                                              فصل 2

کشف فرهنگ

 در این فصل چارچوبی را طرحی و ارائه کرده ایم که بسیاری از ابعاد فرهنگی (مفید برای مدیران) را خلاصه و دسته بندی می کند. تنها راه شناخت این ابعاد فرهنگی ، تفسیر الگوها و پاسخ های رفتاری است. کندوکاو و شناخت فرهنگ را می توان به اکتشاف اقیانوس تشبیه کرد. در سطح این اقیانوس،‌ هنگامی که سوار امواج می شویم ، می توانیم مصنوعات، آیین ها و رفتارها را مشاهده کنیم و اینها نشان دهنده آن چیزهایی است که در اعماق این اقیانوس قرار دارد. اما برای مطمئن شدن باید زیر آب را نیز نگاه کرد ؛ یعنی برای یافتن دلایل آنها (مصنوعات ، آیین ها و رفتارها) باید پرس و جو کرد : ارزش ها و باور ها دلایل بروز رفتارهای خاص هستند. اما اگر کمی پایین تر برویم و عمیق تر بنگریم ، فرضیات زمینه سازی را می بینیم که دستیابی به آنها کار ساده ای نیست و باید از طریق تفسیر ، آنها را استنتاج کرد.

در جتسجوی معنای فرهنگ

تعریف دقیق فرهنگ بسیار دشوار است. مارگارت مید دانشمند انسان شناس فرهنگ را " الگوی رفتاری مشترک" تعریف نموده است. انسان شناسانی چون کلود لوی استراس و کلیفورد گیرتز فرهنگ را " نظام های معنا و درک مشترک" می دانند. شاین تعریفی از فرهنگ ارائه می دهد که به خوبی مسائل و دغدغه های اساسی فراروی مدیران را معرفی می کند. " فرهنگ مجموعه ای از اصول اساسی و راه حل های مشترک برای مشکلات جهانی تطابق بیرونی (چگونه زنده بمانیم) و انسجام درونی (چگونه کنار هم بمانیم) است. این مفروضات و اصول اساسی در طول زمان تکامل می یابند و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شوند."

روش کشف

کشف و درک معنای فرهنگ نیازمند نگرش یا روشی است که به دنبال حل مشکلات و انجام اقدامات لازم باشد و مشارکت کنندگان و ناظران را با هدف کشف درک معنای فرهنگ تشویق به همکاری با یکدیگر کند. این نگرش زمینه را برای همکاری با یکدیگر (علی رغم وجود تفاوت ها) آماده می کند. درک معنای فرهنگ ، نیازمند یادگیری روش خاص نظریه ها و آزمون آنهاست.

فرهنگ بر پایه مفروضات و اصول اساسی ساخته می شود و شکل می گیرد و بر همین پایه نیز باورها ،‌و ارزش های افراد شکل می گیرند و در قالب رفتارهاو مصنوعات آنها متبلور می شوند.

مصنوعات و رفتارها

برای پیدا کردن و درک معنای فرهنگ باید از مشهودات (رفتارها و مصنوعات) شروع کنیم. رفتارها و مصنوعاتی چون آداب سلام کردن ، طرز خطاب کردن و نامیدن دیگران ، برقراری تماس ، طرز لباس پوشیدن ، معماری ،‌ تزئینات داخلی و قراردادهای شفاهی و کتبی و ...

باورها و ارزش ها  

باور ها در واقع بیان حقایق و واقعیت های موجودند همانطوری که اشیاء چنین اند. ارزشها ، بیان ترجیحات افراد درباره روش درست بودن و زندگی کردن یا در واقع درباره ایده آل هاست.

معیارهای موفقیت

از نظر هر یک از سهام داران ، معیارهای موفقیت متفاوت است. بنابراین ، ارزش ها و باورها با توجه به آنچه مهم تلقی می شود ، تفاوت دارند. کیفیت محصول ، پیشگامی در عرصه فناوری ، سهم بازار بیشتر ، جلب رضایت مشتری یا بیشتر کردن ارزش سهام های هر یک از سهام داران می تواند از معیارهای موفقیت در راستای ارزش ها و باورها باشد.

ارزش ها و باورها در تعریف مدیریت

وقتی که سعی می کنیم مدیریت را تعریف کنیم ، تفاوت های موجود در ارزش ها و باورها نیز مشخص می شوند. مثلاً اگر در تعریف مدیریت اشاره کنیم : « مدیریت واقعی ، پرورش نیروهای انسانی از طریق کار است» این تعریف نمایانگر ارزش ها و باور های معنوی و انسانی یک مدیر می تواند باشد.

ارزش ها و باورها در گزینش فرد مناسب برای کار

ارزش ها و باورهای مربوط به فرد مناسب برای کار را می توان در آگهی های استخدام مشاهده کرد.مثلاً اگر اگر نوآوری و خلاقیت در عرصه فناوری کلید موفقیت به شمار رود، آنگاه خلاقیت و ابتکار افراد مورد تمجید و تشویق قرار می گیرد.

فرضیات اساسی

دور فرضیه اساسی را (انسجام درونی و تطابق بیرونی)که در درک بهتر مفهوم فرهنگ به ما کمک می کنند ، اولین بار توسط دو روانشناس به نام های کلاک هولن و اشترودبک مطرح کردند.

فرضیات اساسی فرهنگ

1.       تطابق بیرونی

2.       انسجام درونی

3.       فرضیات میانی

تطابق بیرونی شامل :

الف) رابطه با طبیعت : دیدگاه های مختلفی که فرهنگها درباره نقش سرنوشت و طبیعت در مورد جوامع دارند. برنامه ریزی ، تهیه و تنظیم برنامه ها و اعتقاد به اقدام های پیشگام و قبول مسئولیت ، همه مؤید این فرضیه است که انسان دوست دارد بر سرنوشت خود کنترل داشته باشد.

ب) ماهیت فعالیت انسان : میزان ارزشی که برای مدیران به خاطر سطح آگاهی و دانش آنها به خاطر توانایی شان در انجام امور در یک فرهنگ قائل می شوند به دیدگاه آن فرهنگ ها درباره رابطه با طبیعت بستگی دارد. البته نباید از دیدگاه هر فرهنگ ، در رابطه با کارکنان (مثلاً اینکه چه کسی بر دیگری کنترل دارد) نیز غافل شد».

پ) ماهیت واقعیت و حقیقت : اینکه حقیقت چیست ، در هر فرهنگی فرق می کند. در بسیاری از کشورهای آنگلوساکسون ، حقیقت مترادف است با آمار و ارقام. دکارت فیلسوف فرانسوی معتقد است که «حقیقت تنها با استدلال منطقی حقیقت می شود». برخی از فرهنگ ها نیز بیشتر به احساسات ، مکاشفات و مسائل معنوی توجه و اعتماد می کنند.

انسجام درونی شامل :

الف) ماهیت انسان

آیا انسان ذاتاً و فطرتاً خوب است یا بد؟ در فرهنگ های مختلف درباره این سؤال پاسخ های متفاوتی داده می شود. در مدیریت ، ماهیت انسان به شکل نگرش افراد درباره کارگران بیان می شود.

ب) ماهیت روابط انسان

·         وظیفه گرایی در مقابل رابطه گرایی

·         مردسالاری در مقابل زن سالاری

·         سلسه مراتب شغلی

·         فرد گرایی در مقابل جمع گرایی

فرضیات میانی :

فرضیات مربوط به حریم ، زبان و زمان

الف ) حریم : پاسخی که به مشکل وجود حریم داده می شود، شکل استفاده ما از حریم (هم حریم شخصی، هم فضا و فاصله فیزیکی) را نشان می دهد. تفاوت در فرهنگ ها را می توان با توجه و دقت در نگرش افراد به حریم فیزیکی (معماری و دکوراسیون داخلی) و حریم خصوصی در مقابل حریم عمومی لمس و درک کرد.

ب ) زبان : تحقیقات نشان می دهد که زبان ملموس ترین و مشهورترین تأثیر را در جهان بینی ما دارد ، در حالی که این تأثیر را به خوبی درک نمی کنیم. مثلاً اکسیموها برای واژه «برف» چندین معادل دارند که این مطلب نشان دهنده پیوستگی تجربیات افراد با زبان آنها است ، و از طرف دیگر زبان به تجربیات ما شکل می دهد. هال ، فرهنگ ها را به دو گروه : فرهنگ های زبان ساده و زبان پیچیده تقسیم می کند. در فرهنگ های زبان ساده ارتباطات واضح و صریح است و در فرهنگ های زبان پیچیده ارتباطات به شدت به شخص و موقعیت او وابسته است.

پ) زمان :

هال فرضیات مربوط به زمان را به دو دسته : یک بعدی و چند بعدی تقسیم می کند.

زمان یک بعدی : در فرهنگ های آنگلوساکسون و اروپای شمالی ، زمان محدود است ، زمان مثل پول منبعی محدود به شمار می رود که صرف می شود و به پایان می رسد. در این فرهنگ ها زمان یک بعدی است و از ساختاری خطی برخوردار است و ابتدا و انتهایی دارد.

زمان چند بعدی : در فرهنگ های آمریکای لاتین و خاورمیانه ، زمان ماهیتی نامحدود وغیر متوالی به شمار می رود، یا اصطلاحاً چند بعدی است. مدیران این کشورها معتقدند که زمان برای انجام کامل کارها کافی است و در یک زمان چند کار را با هم می توان انجام داد. زمان در نظر آنها قابل گسترش و کافی است. دیر سر قرار ملاقات یا جلسه مذکور حاضر می شوند و روابط را بر زمان مشخص ترجیح می دهند. و مسئله «وقت شناس بودن» اصلاً مهم تلقی نمی شود.

نگرش فرهنگ های مختلف به زمان از نظر میزان نسبی اهمیتی که افراد برای گذشته و حال و آینده قائلند نیز متفاوت است.

تفسیر الگوهای فرهنگی

فرضیات اساسی که به آنها اشاره شد ، با یکدیگر مرتبط اند. مثلاً فرضیات مبتنی بر کنترل طبیعت و سرنوشت ، به فرضیات مربوط به زمان و فعالیت (انسان) مربوط است . در فرهنگ هایی که افراد به کنترل محیط معتقدند، زمان یک بعدی محسوب می شود و می توان با برنامه ریزی و تهیه و تنظیم دستور کار آن را کنترل کرد. از طرف دیگر در فرهنگ هایی که افراد معتقدند کنترل بسیار کمی بر طبیعت و سرنوشت خود دارند ، امکان مدیریت زمان و استفاده بهینه از آن را باور ندارند.

فرضیات اساسی ، نماینده عمیق ترین سطح فرهنگ یا جهان بینی (آنچه بدون چون و چرا پذیرفته ایم) هستند. در این سطح است که باید به دنبال معنا و مفهوم رفتار یا باورها و ارزش ها باشیم.

فصل 3

تعامل حوزه های فرهنگی

حوزه های مختلف فرهنگ:

فرهنگ منطقه ای

فرهنگ صنعتی

فرهنگ وظیفه ای

فرهنگ حرفه ای

فرهنگ سازمانی

حوزه های فرهنگی به شکلی پیچیده بر یکدیگر تأثیر می گذارند. هر حوزه نفوذ فرهنگی دربرگیرنده رفتارها و مصنوعات،ارزش ها و باورها و فرضیات اساسی خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی می طلبد.

حوزه های نفوذ فرهنگی

1. فرهنگ منطقه ای

فرهنگ های منطقه ای به تفاوت های موجود درون کشورها و شباهت های موجود بین کشورها اشاره می کنند.عوامل جغرافیایی ، تاریخی ، سیاسی ، و اقتصادی ، زبان و مذهب موجب رشد و تکامل فرهنگ های منطقه ای شده اند.

الف ) درون مرزهای ملی: درون مرزهای جغرافیایی کشورها ، پیوندهای قوی منطقه ای با هویت ملی به رقابت بر می خیزد. مناطق خاص کشورها دارای مزیت ها یا کمبودهایی برای شرکت ها هستند.

ب ) بیرون از مرزهای ملی: شباهت های میان فرهنگ ها موجب پیدایش فرهنگ های منطقه ای می شود که فراتر از مرزهای ملی هستند.

2. فرهنگ صنعتی : فرهنگ های صنعتی نیز مقوله ای کاملاً مشخص و مشهود هستند. مثلاً تبلیغات ماهیت فرهنگی متمایز از بانکداری دارد. ماهیت فرهنگی ساخت و ساز ، با مشاوره متفاوت است و خرده فروشی و داروسازی ، ماهیت فرهنگی متمایزی دارند.

تفاوت های موجود در فرهنگ صنعتی ، ناشی از تفاوت در محیط های انجام وظایف است.

عوامل موثر در فرهنگ صنعتی :

1. ماهیت تصمیم گیری : با توجه به میزان خطر موجود و سرعت درک عواقب و پیامدهای تصمیم متفاوت است.

2. ماهیت محصول و خدمات : با لحاظ کردن آن می توان پی برد که آیا مالکیت معنوی یا استاندارد موجب بیشتر شدن ارزش محصول می شود یا نه.

3. مقررات دولتی : همانگونه که بر شرایط بازار (مثل سطح رقابت) موثر است ، بر فرهنگ صنعتی نیز تأثیر می گذارد و در نتیجه میزان توجه به مشتری نیز تغییر می کند.

4. نرخ تغییر فن آوری : مقررات دولتی بر میزان توسعه فن آوری و میزان حمایت از آن نیز تأثیر می گذارند. این مقررات دولتی هستند که ارزش صنایع را مشخص می کنند.

5. منابع مزیت رقابتی : منابع کسب برتری در عرصه رقابت نیز بر فرهنگ صنعتی تأثیر می گذارند. توجه بیشتر به افزایش کارآیی تا کسب رضایت مشتری، یا اثربخشی هزینه ها تا کیفیت محصولات را بیشتر در صنایع سنگین می توان مشاهده کرد تا صنایع خدماتی.

آثار تعامل :

برای افزایش قدرت صنعت یا شرکت در عرصه رقابت ، فرهنگ صنعتی و فرهنگ ملی می توانند با یکدیگر همکاری کنند. مثال زیر به روشن تر کردن موضوع کمک می کند :

به دلیل تعاریف کاملاً نزدیک صنعت فیلمسازی و فرهنگ آمریکایی ، امریکایی ها ناگهان متوجه شدند که «ژاپنی ها روح آمریکا را مورد هجوم قرار داده اند». وحشت از امپریالیزم فرهنگی و حاکمیت ژاپنی ها، قانونگذار کالیفرنیایی را برآن داشت که قانونی برای محدودیت مالکیت خارجی بر صنایع فرهنگی و سرگرمی پیشنهاد کند.

3. فرهنگ حرفه ای

امروزه ضرورت توجه به مدیریت به عنوان حرفه و ضرورت خلق و ایجاد فرهنگ حرفه ای برای شرکت ها بیشتر می شود. نیاز در حال رشد به حرفه ای گرایی ، حتی با تمایل سازمان ها به تبدیل شدن به شبکه ای از متخصصین ، تشدید شده است. فرهنگ های حرفه ای تفسیرهای مختلفی از «رفتار مناسب»دارند. حرفه ای ها حتی از نظر ارزش ها و باورها نیز با یکدیگر تفاوت هایی دارند. مثلاً مأموریت و روش های مورد استفاده پزشکان و حقوقدانان ، دانشمندان و مهندسان با یکدیگر متفاوت است.

فرهنگ های حرفه ای می توانند در راستای کسب برتری در عرصه رقابت با فرهنگ های ملی و منطقه ای تعامل کنند.  و نیز فرهنگ های حرفه ای با فرهنگ های صنعتی به گونه ای تعامل می کنند که در نزد مردم پاره ای حرفه ها در مقایسه با سایر حرفه ها از ارزش و جایگاه بالاتری برخوردار می شوند.

4. فرهنگ وظیفه ای : با تشکیل گروه های چند وظیفه ای مشخص می شود که وظایف مختلف – مالی ، تولید ، بازاریابی و تحقیق و توسعه – فرهنگ های مختلف دارند.

تقابل های موجود در فرهنگ های وظیفه ای ممکن است منجر به برخورد و اصطکاک شود که این اصطکاک در قالب پیش داوری هایی که هر یک از مدیران درباره دیگر مدیران اظهار می کنند نمایان می شود.

دلایل وجود این تفاوت ها را می توان در محیط بیرونی ، مثل تقاضاهای افراد ذینفع و ماهیت وظایف پیدا کرد. تفسیر سهام داران یا افراد ذینفع مختلف از کار مهم و از بهترین راه برای به دست آوردن موفقیت ، با یکدیگر تفاوت می کند.

آثار تعامل : ماهیت صنعت ، تا حدودی ارزش و جایگاه وظایف را مشخص می کند و نیز فرهنگ وظیفه ای ممکن است به گونه ای با فرهنگ شرکت تعامل کند که پاره از وظایف مثل بازاریابی و تحقیق و توسعه از جایگاه و ارزش بالاتری در مقایسه با سایر فعالیت ها و وظایف قرار گیرند.

رابطه و تعامل بین فرهنگ ملی و فرهنگ وظیفه ای را می توان در شیوه ارزش گذاری کشورهای مختلف بر وظایف مشاهده کرد.

5. فرهنگ سازمانی : موضوع فرهنگ سازمانی در واقع اولین بار در اوایل دهه 80 مطرح شد ، زمانی که آمریکایی ها تلاش می کردند دلیل موفقیت ژاپنی ها در عرصه رقابت بین الملل را پیدا کنند و توضیح دهند. به دلایل متعددی می توان ادعا کرد که فرهنگ سازمانی واکنشی است به تأکید بیش از حد و افراطی شرکت های آمریکایی بر اصول برنامه ریزی ، سازماندهی و نظام های استراتژیک در دهه پیش.

عوامل مؤثر در شکل گیری و تغییر فرهنگ سازمانی :

الف) نقش بنیانگذار : بنیانگذار با اعمال ارزش ها و باورهای خود، فرهنگ شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد.

ب) رهبران قدرتمند : اینان نیز می توانند فرهنگ سازمان را تغییر بدهند.

پ) میراث اداری : ساختارهای مختلف ، رویه های عملیاتی استاندارد، یا روش های یکنواختی که در طی زمان تکامل می یابند با وضع و تجویز رفتارهای خاص و تقویت ارزش ها و باورهای خاص ، فرهنگ سازمانی را شکل می دهند.

ت)مراحل توسعه

ث) ماهیت محصول : ماهیت محصول نقش مهمی در خلق فرهنگ سازمانی و در تکامل و توسعه آن ایفا می کند.

آثار تعامل :

تعامل فرهنگ ملی با فرهنگ سازمانی می تواند موجب همگرایی و افزایش توان رقابتی شرکت ها بشود. تأثیر تعامل فرهنگ ملی و فرهنگ سازمانی بر موفقیت یا ناکامی یک مجموعه در عرصه رقابت بین المللی را به خوبی می توان در مورد شرکت دیسنی در کشورهای ژاپن و فرانسه مشاهده کرد.

تعامل فرهنگ ملی و سازمانی هم می تواند موجب موفقیت یک مجموعه در عرصه رقابت بین المللی شود و هم به تهدیدی جدی برای بقای آن مجموعه تبدیل شود. همچنین باید به خاطر سپرد که فرهنگ سازمانی در کشورهای مختلف ، به شکل های مختلف تفسیر و معنا می شود.

آیا فرهنگ سازمانی موجب همگونی می شود ؟

تفاوت های موجود در فرهنگ های ملی بیشتر ناشی از تفاوت های موجود در ارزش ها و باورهای مقبول آن فرهنگ هاست، در حالی که تفاوت های موجود در فرهنگ های سازمانی بیشتر ناشی از روش ها ، و وجود تفاوت ها در تجربیات جامعه پذیری است. ارزش ها و فرضیات اساسی در آغاز زندگی و در طی مراحل رشد و از طریق مدارس و آموزشگاه ها کسب می شوند. در حالی که فرهنگ های سازمانی از طریق حضور افراد در محل کار و پذیرش آنها توسط این افراد کسب می شوند.

فرهنگ ملی ممکن است تغییر کند، اما سرعت این تغییر بسیار کم است از طرفی ممکن است فرهنگ ملی به مقابله و مخالفت جدی با یک فرهنگ سازمانی قوی برخیزد، بنابراین اعمال استراتژی های پیشنهاد شده برای غلبه بر تفاوت های موجود در فرهنگ ملی یا وظیفه ای از طریق ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی ، ممکن است نتیجه عکس داشته باشد.

 

فصل 4

فرهنگ و سازمان

به راستی فرهنگ چگونه بر فرایند و ساختار سازمانی تأثیر می گذارد؟ برای پاسخ به این سؤال به تفاوت های ملی اشاره می کنیم و عوامل فرهنگی موجد این تفاوت ها را بررسی می کنیم.

مکتب های مختلف، فرهنگ های مختلف

کسانی که معتقدند سازمان متأثر از فرهنگ نیست، مدعی اند که ساختار سازمان بر اساس ویژگی های سازمانی همچون اندازه وفن آوری تعیین می شود. دیگر اندیشمندان مدیریت معتقدند که مفهوم "اجتماعی" موجب بروز تفاوت هایی در در ساختارهای سازمانی کشورهای مختلف می شود. "ساختارگرایان" نیز مدعی اند که که این ساختار است که فرهنگ را می سازد. در حالی که فرهنگ "رایان معتقدند این فرهنگ است که ساختار را خلق می کند. این مباحثه کماکان ادامه دارد.

نظریات مربوط به بهترین شیوه ی مدیریت و سازمان دهی همه بیانگر نگرانی های اندیشمندان عصر خود و و همچنینی زمینه های فرهنگی افراد هستند. در واقع بسیاری از فنون مدیریت نوین همه ریشه در یک مفهوم اجتماعی و تاریخی خاص مثلاً "مدیریت علمی" دارند. این روش ها و نگرش ها بیانگر فرضیات فرهنگی مختلف مثلاً در ارتباط با ماهیت انسان و اهمیت روابط و وظایف او هستند.

به همین خاطر باید به مفهوم روابط تاریخی و اجتماعی بیش از گذشته توجه کرد تا بتوان پذیرش  و پراکندگی شکل های مختلف سازمان در کشورهای مختلف را درک کرد. در واقع جدا کردن نفوذ سازمان ها از فرهنگ بسیار دشوار است زیرا هم فرهنگ و هم سازمان در طول زمان تکامل یافته اند و بنابراین به شدت به یکدیگر وابسته اند.

فرهنگ و ساختار

یافته های هافستد

در اواخر ده 60، گیرت هافستد مطالعات و تحقیقاتی با هدف اثبات نقش و تأثیر تفاوت ها فرهنگی بر مدیریت انجام داد. برای انجام این تحقیق از 116000 نفر از کارکنان شرکت آی بی ام در 40 کشور مختلف دنیا نظرسنجی کرد. هافستد بر اساس یافته های این نظرسنجی چهار بعد ارزشی را مشخص ساخت که کشورها از حیث این ابعاد با یکدیگر تفاوت داشتند. این چهار ویژگی به شرح زیرند:

فاصله قدرت نشان می دهد که مردم یک جامعه تا چه حد حاضرند وجود نابرابری در توزیع قدرت در موسسات و سازمان ها را تحمل کنند. تردیدگریزی یا احتیاط به میزان نگرانی جامعه از ابهام و ناشناخته ها و میزان تمایل آن ها به ثبات و قابلیت پیش بینی رویدادها اطلاق می شود. فردگرایی/گروهگرایی نشانگر آن است که مردم یک جامعه تا چه حد خود و اقوام و خویشان نزدیک خود را به دیگران ترجیح می دهند. مرد سالاری/ زن سالاری تمایل افراد یک جامعه را به ارزش ها و روحیات مردانه ای مانند شجاعت و جسارت، رقابت طلبی و مادی گرایی یا ازرش ها و روحیات زنانه ای چون پرورش و کیفیت زندگی و روابط نشان می دهد.

هافستد با وجود تفاوت در ارزش ها بررسی کرد که آیا می توان نظریه های آمریکایی را در خارج نیز به کار گرفت. مثلاً او مدعی است که سازمان های کشورهایی که فاصله قدرت در آن ها زیاد است معمولاً سطوح سازمانی یا سلسله مراتب بیشتری دارند. در کشورهایی که میزان احتیاط بالاست، سازمان ها مقررات رسمی بیشتری دارند. در کشورهایی که روحیه گروه گرایی بالاست تصمیم گیری گروهی نسبت به تصمیم گیری فردی اولویت بیشتری دارد. در کشورهایی که میزان مرسالاری بالاست، مدیران بیشتر برای انجام وظایف و رسیدن به اهداف تععین شده تلاش می کنند تا تقویت روابط اجتماعی.

بروز مشخصه های فرهنگی: دلیل همگرایی

در تحقیقی که استیونس در دانشگاه اینسید انجام داد وجود تفاوت های مذکور در ساختارهای نیز تأیید شد. وقتی که مشکلی برای سازمان پیش می آمد، میان سرپرستان دو بخش یک شرکت تعارض و برخورد پیش می آمد. استیونس به استناد این یافته ها، "مدل ضمنی یا پوشیده" سازمان را معرفی کرد. هر فرهنگ مدل ضمنی سازمانی خاص خود را دارد. از نظر فرانسوی ها سازمان نمایانگر "هرمی از کارکنان" است. آلمانی ها سازمان را یک "ماشین خوب روغنکاری شده" می دانند که در آن دخالت مدیریت به موارد استثنایی محدود می شود و از دید انگلیسی ها سازمان بیشتر شبیه یک "بازار روستایی یا بازار مکاره" است که در آن اقتضای شرایط ساختار را تعیین می کند.

آن چه از بررسی یافته ها و نتایج این تحقیقات مختلف استنباط می شود، عبارت است از تصویری همگرا و مشابه از ساختارهای مختلف مدیریتی در زمانی که کشورهای اروپایی با یکدیگر مقایسه می شوند. و همچنین هنگامی که کشورهای اروپایی با کشورهایی آمریکایی و آسیایی مقایسه می شوند

مفهوم سازمان: نظام وظیفه ای در مقابل نظام اجتماعی

آندره لورن معتقد است که تفاوت دیدگاه کشورها نسبت به ساختار سازمانی، نمایانگر ان است که مردم این کشورها به طور عام و مدیران آن ها به طور خاص در مقایسه با یکدیگر برداشت یا درک متفاوتی از مفهوم سازمان دارند. وی بر این مبنا نظرسنجی را انجام داد که مؤید بحث فوق است.

لورن از تحقیقات خود چنین نتیجه گرفت که این مباحث نشان می دهند که مدیران برداشت های متفاوتی از مفهوم سازمان دارند. آن دسته از مدیرانی که بر وظایف تأکید  و تمرکز دارند مدیران ابزاری نامیده می شوند و آن دسته از مدیرانی که بر روابط تأکید دارند مدیران اجتماعی نامیده می شوند. از نظر مدیران اروپای لاتین سازمان ها به مثابه نظام ها اجتماعی اند اما از نظر مدیران آنگلوساکسون و اروپای شمالی سازمان سیستمی از وظایف است. وجود این برداشت های متفاوت از مفهوم سازمان، به دنبال تحقیقاتی که اخیراً توسط ترومپنارس انجام شد، باز هم به اثبات رسید.

آنطور که ما خود را می بینیم

برای تأیید دوباره صحت این یافته ها، می توان از مدیران درخواست کرد که نگرش مردم کشورهای خود را نسبت به مدیریت، یا "آنگونه که خود را می بینیم" شرح دهند و توصیف کنند.

یان سلمر ضمن معرفی "سبک وایکینگی" آن را با مدیریت برزیلی و اندونزیایی مقایسه کرد.. با تکیه بر این اطلاعات می بینیم که از حیث ماهیت روابط و رابطه با طبیعت شباهت ها و تفاوت هایی میان این سه شیوه مدیریت وجود دارد. مثلاً مشخصه مدیریت وایکینگی ان است که غیر متمرکز تر است در حالی که در هر دو شیوه مدیریت برزیلی و اندونزیایی احترام به اشخاص با تجربه از جایگاهی خاص برخوردارند.

اگر چه به دلیل تفاوت در فرهنگ سازمانی و صنعتی و همچنین ترفندهای خاص مورد استفاده مدیران کلیدی در هر کشور، تفاوت ها و تنوع زیادی وجود دارد. یافته های تحقیق مذکور و سه سبک مدیریتی فوق همه به وجود تفاوت در برداشت از مفهوم و معنای سازمان دلالت دارند. این تفاوت های فرهنگی در قالب نمودارهایی نمایش داده شده است.

فرهنگ و فرایندها

نفوذ فرهنگ را می توان در فرایندهای سازمانی مثل ماهیت سیاست ها و رویه ها، برنامه ریزی و کنترل، پردازش اطلاعات، ارتباطات و در فرایند تصمیم‌گیری نیز مشاهده کرد.

سیاست‌ها و رویه‌ها

توجه به تشریفات رسمی و استاندارد کردن سیاست‌ها ورویه‌ها می‌تواند بیانگر و نشان‌دهنده‌ی احتیاط و تردید گریزی شدید مدیران و کارکنان سازمان باشد. می‌توان با توجه به دیگر ابعاد فرهنگی، دلیل وجود تفاوت در فرهنگ‌های مختلف را شرح داد.

مقایسه‌ای میان شرکت‌های انگلیسی و آلمانی نشان داد که همه شرکت‌های انگلیسی شرح مشاغل دقیق داشتند در حالی که تنها یک شرکت المانی شرح مشاغل تفصیلی داشت. البته در توجیه این تضاد باید گفت که از آنجا که مدیران آلمانی تخصص‌گرا هستند و تمایل دارند مدت بیشتری را در یک شغل بمانند بنابراین شرح مشاغل به خوبی نهادینه شده است و نیاز چندانی به مکتوب کردن و رسمیت بخشیدن به آن‌ها نیست.

سیستم‌ها و کنترل

شکل سیستم‌های کنترل نیز تفاوت فرضیه های فرهنگی را در ارتباط با کارکنان و در ارتباط با طبیعت نشان می‌دهد و آن را تأیید می‌کند. مثلاً مدیران فرانسوی معتقدند که مهم‌ترین وظیفه‌ی مدیر اعمال کنترل است در حالی که مدیران انگلیسی معتقدند مهم‌ترین وظیفه‌ی مدیر ایجاد هماهنگی است.

انواع مختلف کنترل – کنترل ورودی‌ها، کنترل سراسری و کنترل خروجی‌ها – نیز در تمام فرهنگ‌ها مشخص و مشهودند. مثلاً شرکت‌های آلمانی مثل شرکت های فرانسوی اصرار زیادی بر استخدام نخبگان ندارند بلکه بیشتر سعی می کنند توانایی‌های مدیران خود را از طریق برگزاری دوره‌های فشرده‌ی کارآموزی و آموزش‌های حین خدمت افزایش و ارتقا دهند. لازم به ذکر است که شیوه‌های برنامه‌ریزی نیز می‌تواند فرضیات فرهنگی اساسی را نشان دهد.

اطلاعات و ارتباطات

سازمان‌ها برای تصمیم‌گیری، اعلام و ابلاغ سیاست‌ها و رویه‌ها و ایجاد هماهنگی میان واحدها باید اطلاعات را پردازش کنند. امور مختلف در این زمینه همه به نحوی بیانگر میزان تمایلات فرهنگی مدیران یک سازمان به سلسه مراتب، تشریفات و رسمی بودن و مشارکت است.

مثلاً در شرکت‌های فرانسوی ساختارهای افقی و عمودی سازمان کاملاً مشخص است. بنابراین جزیان اطلاعات بین گروه‌ها محدود است. در شرکت‌های ژاپنی به مشارکت در بحث‌های داغ و جدی مربوط به شرکت تشویق می‌‌شوند. در مورد خاص شرکت کائو باید گفت که این شرکت به نحوی طراحی شده است که امکان بروز خلاقیت‌ها فراهم می‌اید. بنابراین طرح دفتر کار، شکل و طرح ساختمانی و فن‌اوری اطلاعات می‌تواند مدیران را به تبادل اطلاعات تشویق کند یا آن ها را به مخفی نگه داشتن اطلاعات برای خود وادار کند.

تصمیم‌گیری

ماهیت تصمیم‌گیری نیز ریشه در فرهنگ دارد. شاید تعجب‌آور نباشد که در کشورهایی مثل سوئد و آلمان که به قدرت و سلسله مراتب توجه و بهای چندانی نمی‌دهند بیشترین میزان مشارکت در تصمیم‌گیری گزارش شده است. در مقابل در شرکت هایی که در فرهنگ‌هایی فعالیت می‌‌کنند که بر قدرت و سلسله مراتب تدکید و توجه بسیاری دارند شیوه‌ی تصمیم‌گیری متمرکز است. شرکت های ژاپنی با فرهنگ گروه‌گرایی خود نگرش دیگری به فرایند تصمیم‌گیری دارند. در این سیستم از همه کارکنان می‌خواهند که با امضای تصمیم‌گرفته شده موافقت خود را اعلام دارند.

این تفاوت در شیوه‌ی تصمیم گیری، آثار زیادی بر مدت زمان صرف شده برای اخذ تصمیم‌ها دارد، حتی در کشورهایی که از حیث فرضیات فرهنگی مشابه به نظر می‌رسند. این تفاوت در مدت زمان صرف شده برای تصمیم‌گیری را می‌توان با توجه به میزان مشارکت دیگران در فرایند تصمیم‌گیری و توجه به کسب توافق نظر همه، توجیه کرد. سرعت تصمیم‌گیری هم شکل فرایند تصمیم گیری را نشان می‌دهد و دیدگاه غالب تصمیم‌‌گیرندگان را نسبت به مقوله‌ی زمان.  مثلاً در همه جای دنیا سریع تصمیم‌گرفتن نشانه‌ی قاطعیت و قدرت رهبری نیست بلکه ممکن است نشانه عدم بلوغ و مسئولیت ناشناسی و حتی حماقت باشدو

بنابراین می‌توان این تفاوت در شیوه تصمیم گیری را مرهون ابعاد متعدد فرهنگی دانست. علاوه بر ترجیحات یک فرهنگ و نگرش مردم ان فرهنگ به مقوله هایی چون سلسله مراتب و و تشریفات و رسمی بودن، فرضیات مربوط به زمان و تغییر نیز در شیوه و سرعت تصمیم‌گیری مؤثرند.

انتقال‌پذیری

در قسمت‌های قبلی توانستیم نقش و تأثیر فرهنگ را بر فرایند و ساختار سازمانی به تصویر بکشیم. اکنون سؤالی که به دهن می‌رسد این است که "عقل یا تفکر جهانی" و قابلیت انتقال بهترین روش چیست؟

آن‌ها که امکان انتقال بهترین روش را مورد سؤال قرار می‌دهند به تفاوت‌های موجود در بافت ملی یا فرهنگی اشاره می‌کنند. فرهنگ گراین اثر بخشی حلقه کیفیت ژاپنی را مورد سوال و تردید قرار می‌دهند و می‌گویند که تنها کشورهای فردگرا می‌توانند از این مدل استفاده کنند. سازمان‌گرایان بر ماهیت مالکیت، نقش دولت، و نقش اتحادیه های کارگری در پیشبرد و ارتقای روش‌های نمونه تأکید می‌کنند.

بنابراین این تفاوت‌های فرهنگی هستند که بهترین روش مدیریت و شیوه‌ی انتقال آن را تعیین و مشخص می کنند. در کشورهای نختلف منطق سازماندهی متفاوت است. این منطق می تواند هم کارا  و هم جامعه‌پذیر باشد. در واقع می‌توان گفت که یک روش مدیریت موفق در یک محل لزوماً در محل‌ها و سازمان‌های دیگر نیز موفق نخواهد بود. ابداع یک روش در یک کشور نیز ضامن موفقیت آن روش نیست.

انتقال ساختارها و فرایندهای مدیریت موفق به شکلی موثر، به توانایی مدیران خواهان آن ساختارها و فرایندها در شناسایی و درک فرضیات درونی آن‌ها و همچنین به توانایی آن‌ها در بومی ساختن آن ساختارها و فرایندها بستگی دارد. کشورها از نظر میزان امادگی برای پذیرش یا سازگاری با مدل‌های خارجی نیز با یکدیگر تفاوت دارند.

مدل آینده هر چه که باشد باید به دقت بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می‌تواند تعمیم این مدل‌‌ها را تسهیل کند یا مانع اجرای آن بشود. با ت.جه به تغییر رویکرد امریکایی‌ها تفکر اقتدارطلبی و ریاست کردن جای خود را به تقکر مربی بودن می‌دهد. فکر هدایت و کنترل کارکنان جای خود را به تسهیل و توسعه مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان می‌دهد. البته این تفکرات جدید همه جا به راحتی پذیرفته نمی‌شوند و نیازمند گذشت زمان هستند.

فصل 5

فرهنگ و استرات‍ژی

همانطور که در فصل یک نیز اشاره شد فرهنگ مجموعه ای از راه حل ها برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی است ؛ همین تعریف را می توان در مورد استراتژی نیز به کار برد.

ریشه های فرهنگی استراتژی

پرداختن به استراتژی به زمان های دور باز می گردد به خصوص در هنگام جنگ و در امور نظامی . در عرصه تجارت فکر استراتژی از دهه 1960 مورد توجه قرار گرفت زیرا در این زمان شرکت ها با مسائلی چون رقابت شدید و منابع محدود دست و پنجه نرم می کردند.

تعدادی از کارکنان سازمان ها آموزش می دیدند تا بتوانند نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان و فرصت ها و تهدیدهای فراروی را تجزیه و تحلیل کنند تا استراتژی مناسب سازمان را تدوین نمایند.

انواع روش های مدیریت استراتژیک مورد استفاده ، باعث تقویت مجموعه ای از باور ها و ارزش هایی مثل عقلانیت تحلیلی شده است.

دیدگاه اقتصادی / عقلانی

به طور مشخص بیشتر مباحث مطرح در زمینه مدیریت استراتژیک بر این پایه استوار شده اند کهک محیط و سازمان واقعیت های عینی هستند و تصمیم گیری استراتژیک فرایندی عقلانی و تحلیلی است.

دیدگاهی دیگر از استراتژی

اخیراً در مدیریت استراتژیک علاقه به توسعه منابع و توانایی های سازمانی افزایش یافته است. بر اساس این نوع دیدگاه ها که به منابع و شایستگی های اصلی توجه خاص دارند، ایجاد روحیه گروهی موجب افزایش توانایی و انعطاف سازمان برای پاسخ گویی به رویدادهای محیطی می شود.

بر اساس مطالعات تطبیقی گسترده در شرکت های ژاپنی و غربی ، الگوهای ملی مشخص ، نقش بسزا در مدیریت استراتژیک ایفا می کنند اما هنوز هم این دلایل فرهنگی زمینه ساز ، به خوبی بررسی نشده اند.

مدل های فرهنگی استراتژی

فرضیات فرهنگی مربوط به تطابق بیرونی ، ارتباط عمیق و خاصی با استراتژی دارند ، زیرا هدف آن ایجاد توازن و سازگاری میان سازمان و محیط آن است. این فرضیات همچنین بر فرد درگیر در فرایند ،‌کارشناسان یا همکاران و نیز بر ماهیت پاسخ استراتژی به مشکل ، تأثیر می گذارند.

فرضیات مختلف به مدل های مختلف مدیریت استراتژیک منتهی می شوند که در قالب «کنترل» در مقابل «سازگاری» طبقه بندی می شوند.

مدل کنترلی

مدل کنترلی با ویژگی هایی چون متمرکز و رسمی بودن شناخته می شود. فرضیات فرهنگی نهفته در این مدل :

1. محیط را می توان شناخت ( منطقی و قابل پیش بینی )

2. اطلاعات خاص را می توان به دست آورد.( با پیگیری فعال و متمرکز)

3. به این وسیله می توان عدم اطمینان و ابهام محیط را کاهش داد.

اطلاعات غالباً از گزارش های صنعتی یا مشاوران به دست می آیند و عموماً کمی و عینی هستند. برای تجزیه و تحلیل این اطلاعات ، از عملیات پیش بینی ، مدل های اقتصاد سنجی و سناریوهای ساختاریافته استفاده می شود.

مدل سازگاری ( سازگار شونده)

در مقابل مدل کنترلی مدل سازگاری ، غیر متمرکز و غیر رسمی است و همه کارکنان سازمان مسئول طراحی و اجرای استراتژی هستند و عملیات پیگیری در طیف وسیع تری انجام می شوند. اطلاعات از منابع شخصی ، دوستان و همکاران و از طریق مشاهده به دست می آیند و بنابراین کیفی تر و ذهنی تر هستند و با مدل های ابتکاری تفسیر می شوند.

فرضیات اساسی این مدل :

1. محیط را به آسانی نمی توان شناخت یا کنترل کرد

2. برای کشف تغییرات جدی در محیط باز هم به دید پیرامونی نیاز است

3. روابط و تعاملات شخصی کلید بسط و توسعه درک مشترک محسوب می شوند.

آثار تعامل

بافت ملی یا محیط نهادینه شامل نقش دولت و اتحادیه ها ، شرایط بازار ، نظام های اقتصادی و سیاسی، نظام های آموزشی و تاریخ می شود. این عوامل در استراتژی نقش مهم ایفا می کنند.  اصول نهادینه به همراه فرهنگ ملی موجب شکل گیری استراتژی های متعارف می شوند. علاوه بر بافت ملی ، انسجام روزافزون و فرامرزی نظام های سیاسی و اقتصادی موجب پیدایش یک فرهنگ ابر منطقه ای می شوند.

با کمک فرهنگ ملی می توان دلیل وجود تفاوت در نوع نگرش به استراتژی را نیز کشف کرد. به این منظور باید آثار آن را بر دیگر وجوه فرهنگی ، مثل فرهنگ های صنعتی و سازمانی ، مورد توجه قرار بدهیم. فرهنگ صنعتی نیز متأثر از بافت ملی یا اصول نهادینه است. فرهنگ صنعتی از فشار های فرامنطقه ای گسترده تری همچون مقررات اتحادیه اروپایی نیز متأثر است.

این فرهنگ های سازمانی و صنعتی به نحوی از فرهنگ ملی و ابرمنطقه ای متأثر می شوند که می توانند بر نوع استراتژی های مورد نظر و همچنین بر روش تعیین آن استراتژی ها تأثیر بگذراند.

دلالت های استراتژیک فرهنگ

رابطه بین دفتر مرکزی و نمایندگی ها (شرکت های تابعه)

فرضیات فرهنگی مختلف ،‌مدل های مختلف فرایند استراتژیک را به وجود می آورند. فرضیات مختلف محتوای استراتژیک مختلفی نیز خواهد داشت. بنابراین باید دانست که استراتژی هایی که از نظر مدیران دفتر مرکزی حیاتی تلقی می شوند ، ممکن است از نظر مدیران شعبه ها اینگونه تلقی نشوند.

همچنین ممکن است شعبه ها ، استراتژی های طراحی شده توسط دفتر مرکزی را برای توسعه شایستگی های سازمانی ، افزایش میزان انعطاف پذیری و افزایش کارآفرینی و خلاقیت به راحتی نپذیرند.

تحقیقات نشان داده است که واحد های فرعی هرچه بیشتر در امر تدوین استراتژی ها مشارکت داشته باشند، برای اجرا آنها آماده ترند.

روابط تعاونی و روابط رقابتی

شناخت ابعاد مؤثر فرهنگی به ما کمک می کند تا روش تفسیر و پاسخگویی رقیب به مسائل استراتژیک ، همچون مقررات جدید یا فرصت های بازار جدید را پیش بینی کنیم و حدس بزنیم.

برای بسیج منابع و نیروها در راستای اهداف شرکت مختلط ، مدیران دارای فرهنگ های مختلف این شرکت ،‌ باید تفسیر واحدی از مسائل استراتژیک داشته باشند.

افزایش توجه و علاقه به مدیریت بر مبنای فرهنگ ، ناشی از بروز مشکلاتی است که در اجرای استراتژی های جهانی یا ایجاد تغییرات استراتژیک در کشور دیگر ، بر سر راه مدیران قد علم کرده اند.

فصل 6

فرهنگ و مدیریت منابع انسانی

مسئله عمده فراروی شرکت هایی که دیدگاهی بین المللی یا جهانی دارند این است که چگونه سیاست ها و اجرای مدیریت منابع انسانی را جهانی کنند.

معنای فرهنگ مدیریت منابع انسانی

اینکه تا چه حد می توان مدیریت منابع انسانی را موضوعی استراتژیک یا جهانی به شمار آورد تا حد زیادی به فرهنگ و بافت ملی بستگی دارد. فکر منبع دانستن انسان به معنای آن است که می توان افراد را مثل سرمایه یا مواد خام مورد استفاده قرار داد.

نگرش به منابع انسانی در کشور های مختلف برخاسته از نظام های مختلف روانشناسی و جامعه شناسی است که فرضیات مختلفی را درباره ماهیت روابط بین افراد و سازمان ها مطرح می کنند. مثلاً‌ در آمریکا مدیریت منابع انسانی ریشه در روانشناسی دارد اما در اروپا برخاسته از دیدگاهی جامعه شناختی است.

مباحث مدیریت منابع انسانی

1. انتخاب

وقتی شرکت ها در سطح جهانی اقدام به جذب نیرو می کنند باید روش دستیابی به منابع نیروی انسانی «یکسان» را پیدا کنند. درک نکردن تفاوت های نظام های آموزشی می تواند موانع جدی در راه جذب نیرو در برابر شرکت ها قرار بدهد چرا که ممکن است دو فرد با یک عنوان مدرک تحصیلی از دو کشور مختلف از نظر توانایی و تمایل به انجام یک کار مشخص متفاوت باشند.

تفاوت های فرهنگی بر دو چیز اثر می گذارند :

1. محلی که شرکت ها باید در آنجا به دنبال جذب نیرو باشند

2. روش جذب نیرو در آن محل ها

2. جامعه پذیری

بعد از انتخاب کارکنان باید شیوه کار در آن سازمان را یاد بگیرند. جامعه پذیری فرایندی است که طی آن اعضای جدید «فرهنگ سازمانی» را جذب می کنند و با رفتارها و ارزش هایی که از آنها انتظار می رود ، آشنا می شوند.

روش های جامعه پذیری میزان اهمیت دادن مدیران به مسئله سلسله مراتب را مشخص می کنند. برگزاری جلسات و همایش های «خانگی» نیز فرصتی برای جامعه پذیری فراهم می آورد. به نظر می رسد دیگر تمهیدات مثل جزوات ، پوستر ها ، کارت ها و سنجاق ها نیز برای یادآوری دیدگاه ها ،‌ارزشها ، اهداف و هویت شرکت ها در جریان جامعه پذیری شکل گرفته اند.

3. آموزش

هدف از آموزش توسعه دانش فنی لازم برای موفقیت فردی و گروهی کارکنان شرکت است. نوع دانش فنی لازم، در شرکت های مختلف و در کشورهای مختلف متفاوت است. میزان ارزشی که برای آگاهی عمومی یا خاص و یا برای روابط به جای ضوابط و شایستگی های شغلی قائل می شوند ، در نوع و ماهیت جابه جایی شغلی و در میزان اتکا به روش های آموزشی همچون همایش های درون سازمانی یا برون سازمانی منعکس خواهد شد.

چه کسی تصمیم می گیرد؟

تفاوت های فرهنگی حتی بر فردی که درباره نیازهای آموزشی (کارکنان یا شرکت) تصمیم می گیرد نیز تأثیر می گذارند.

روش آموزش و فرد آموزش دهنده

حتی وقتی که نوبت به انتخاب روش آموزش و فرد آموزش دهنده می رسد، تفاوت های فرهنگی خود را نشان می دهند. پاسخ های فرهنگی مختلف به موضوع آموزش مدیران ، کاملاً گواه این مدعاست.

با توجه به اینکه هر فرهنگی روش های آموزشی و پرورشی خاص خود را می پسندد ممکن است یکپارچه کردن این روش ها در قالب روشی منسجم و قابل اعتماد و عملی ،‌ دشوار باشد.

ارزیابی عملکرد

مدیریت عملکرد شامل تعیین اهداف ، اندازه گیری نتایج و ارائه بازخور برای بهبود بخشیدن به عملکرد آینده است. فرضیات فرهنگی در واژه «ارزیابی عملکرد» مشهود هستند. این عبارت تلویحاً به این معنا است که «عملکرد» یعنی چیزی که باید انجام شود یا به دست آید مهم است و باید به طور عینی «اندازه گیری» شود و یا به عبارتی ارزیابی شود. به بیانی دیگر عملکر حائز اهمیت است ، نتیجه گیری نیست بلکه انجام وظیفه و احساس مسئولیت است.

مدیریت ارزیابی و عملکرد تلویحاً‌ دال بر دو مفهوم است. باید دانست که فکر مدیریت عملکرد متأثر از فرضیات فرهنگی است که این فرضیات از سوی دیگران پذیرفته نشده اند. مدیران در فرهنگ های مختلف به شکل های مختلفی با اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان خود برخورد می کنند و همیشه صادقانه و شفاف برخورد نمی کنند.

جبران خدمت و پاداش

تفاوت های فرهنگی در تعیین اینکه چه کسی باید پاداش بگیرد و چگونه باید تشویق شود نیز نقش مهمی دارند. روند فعلی مرتبط کردن پرداخت ها به عملکرد ، متأثر از فرهنگ است. پرداخت در مقابل عملکرد در واقع به معنای عملکرد فردی است. حتی میل به بهره گیری از انگیزه های مالی یا غیر مالی نیز متأثر از فرهنگ است. مجموعه حقوق ،‌ مزایا و پاداش هایی که به کارکنان پرداخت می شود ، شاخص بسیار خوبی است برای شناخت و پیش بینی فرهنگ و باورهای حاکم در آن شرکت یا سازمان.

توسعه مسیر شغلی

توسعه مسیر شغلی نیز متأثر از فرهنگ است. مسیرهای مرجح پیشرفت ، روش ها و رفتار لازم برای ارتقای شغلی ، متفاوت هستند. بر اساس فرضیات فرهنگی مبنی بر بودن در مقابل انجام دادن ( شما چه کسی هستید در مقابل چه می کنید ) و همچنین براساس باورهای مبنی بر وظیفه ای بودن ماهیت مدیریت ، یا آنچه مدیران باید انجام بدهند یا چگونه باید باشند ، روش های ارتقای شغلی متفاوت است.

در کشورهای مختلف ،‌ الگوهای مسیر شغلی متفاوت است. از جمله این تفاوت ها می توان به موارد زیر اشاره کرد :

1. آیا مدیران را باید در داخل سازمان پرورش داد یا اینکه از بیرون سازمان اقدام به جذب مدیران مورد نیاز کرد ؟

2. در چه مرحله ای افراد مستعد برای ارتقاء شناسایی می شوند ( هنگام ورود یا بعد از ورود ) ؟

3. نوع تجربیات کاری به دست آمده داخل شرکت و یا خارج آن و معیارهای انتخاب و ارتقا کدام است؟

از جمله الگوهای توسعه مسیر شغلی که مشخص و معروف هستند می توان به الگوهای لاتین ، ژرمنی، آنگلوساکسون و ژاپنی اشاره کرد.

تعریف مدیریت منابع انسانی در فرهنگ های مختلف

اگر تصمیمی که گرفته شده آن است که برخی سیاست های مدیریت منابع انسانی را می توان به همه جای دنیا انتقال داد و برخی دیگر را باید با شرایط محلی سازگار کرد ، این تصمیم زمانی مؤثر و عملی خواهد بود که فرضیات فرهنگی با توجه به اثرات احتمالی شان ارزیابی شوند.

راه هایی برای نادیده گرفتن هنجارهای محلی وجود دارد. یکی از این راه ها تحمیل سیاست های منابع انسانی است که توسط دفتر مرکزی طراحی شده است بدون نادیده گرفتن تفاوت های فرهنگی و پافشاری بر استفاده از بهترین راه. راه دیگر عبارت است از بهره گیری از تفاوت های فرهنگی برای استفاده مناسب از نقاط کور بومی ، مثلاً جذب آن دسته از نیروهای محلی که ارزش آنها از دید شرکت های محلی مخفی مانده است.

از طرف دیگر احتیاط بیشتر در اجرای سیاست های منابع انسانی ، فرصت را برای ایجاد اطمینان در کارکنان بومی فراهم می آورد.

جهانی کردن مدیریت منابع انسانی

از جمله وظایف سنگین شرکتی که می خواهد جهانی شود ، بین المللی کردن وظایف منابع انسانی خود است. در ابتدا این شرکت باید درک صحیحی از استراتژی شرکت داشته باشد تا مطمئن شود که سیاست های مدیریت مناسب و متعادل هستند. ثانیاً شرکت باید تمام فرضیات فرهنگی نهفته در روش های اداره منابع انسانی خود از جمله فرضیات فرهنگی حاکم بر شعبه های محلی شرکت را بشناسد . ثالثاً باید واکنش های سیاسی احتمالی ناشی از وجود تفاوت های فرهنگی یا میل آنها به استقلال و خودمختاری یا نامناسب بودن روش ها با محیط را ارزشیابی کند.

یکی از موانع فراروی واحد منابع انسانی در اجرای نقش خود آن است که این واحد تجربه بین المللی ندارد. متخصصان و حرفه ای های منابع انسانی فرصت های کمی در خارج کشور خود دارند ، بنابراین تجربه بین المللی لازم را کسب نمی کنند.

بخش سوم : مدیریت تفاوت های فرهنگی

در بخش سوم به بررسی این مطلب خواهیم پرداخت که چگونه افراد ، گروه ها و سازمان ها این تفاوت های فرهنگی را مدیریت می کنند. در اینجا دوباره بر فرهنگ ملی تمرکز می کنیم. اگر به تفاوت ها و تنوع فرهنگی به دیده یک فرصت بنگریم و نه یک تهدید ، خواهیم دید که این تنوع فرهنگی از جاذبه ذهنی ، احساسی و اخلاقی برخودار است.

فصل 7

مدیر بین المللی

شرکت هایی که مجموعه ای از مدیران بین المللی را پرورش داده اند ، به این نتیجه رسیده اند که چنین مدیران نخبه ای به راحتی نمی توانند با فرهنگ سازمانی موجود هماهنگ شوند. اگر چه شاید فکر مدیرجهانی، بیشتر نوعی حماسه سازی و تخیل باشد تا واقعیت ، اما تمایز سنتی میان مدیران بین المللی و درون مرزی به تدریج کم رنگ می شود، زیرا دامنه مسئولیت های بین المللی گسترده تر می شود.

درس هایی از خارج

قبل از اشاره به شایستگی هایی که یک مدیر بین المللی باید داشته باشد ، بهتر است ببینیم که از مدیران و کارکنانی که سالها در خارج کشور کار کرده اند، چه چیزهایی می توان آموخت. برخی صاحبنظران مهمترین عامل انتصاب های ناموفق برای مأموریت های خارج از کشور را ، ناشی از ناتوانی مدیران و کارکنان اعزامی و خانواده هایشان در سازگار شدن با فرهنگ محل می دانند.

فرآیند سازگاری فرهنگی

صاحبنظران معتقدند که فرایند سازگاری با یک فرهنگ خارجی از یک منحنی U شکل پیروی می کند که از سه مرحله تشکیل می شود :

  1. مرحله آغازین : شادی و خوش بینی ( مرحله ماه عسل )
  2. مرحله بعد از آن : مرحله خشم و عصبانیت ، مرحله ناامیدی و سردرگمی فرا می رسد ( صبح بعد از ماه عسل)
  3. مرحله پایانی : تدریجاً سازگار شدن با محیط جدید ( مرحله خرسندی دائم )

اغلب برای توصیف مرحله دوم از عبارت «شوک فرهنگی» استفاده می کنند. اگر این شوک یا کسالت فرهنگی را در مأموریت های خارج از کشور امری عادی و گریزناپذیر بدانیم ، آنگاه برای پذیرش آن در هنگام ورود به کشور محل مأموریت دلایلی داریم. و این باعث می شد که مدیر آن را نشانه وارد شدن در محیط فرهنگی جدید بداند و تفاوت های فرهنگی را درک کند نه اینکه خود را منزوی کرده و از معاشرت بپرهیزد. تعامل و معاشرت بیشتر ، احتمال درک مشترک را نیز افزایش می دهد و افراد احساس اعتماد به نفس بیشتری می یابند.

شایستگی های لازم برای مدیریت بین المللی

مدیریت تفاوت های فرهنگی در خارج از کشور

  1. مهارت های میان فردی

توانایی ایجاد و برقراری روابط، به مدیر امکان می دهد تا با بافت اجتماعی فرهنگی میزبان یکپارچه شود. محدودیت های زمانی و احساس تعهد بسیار برای انجام وظایف محوله، مانع برقراری ارتباط و ایجاد اعتماد به شکلی مناسب می شود.

  1. تسلط به زبان های خارجی

یادگیری زبان نشان دهنده علاقه و اشتیاق مدیر یا کارمند غیربومی برای برقراری ارتباط و تماس با کارکنان بومی و مردم محل مأموریت است و این ویژگی به برقراری ارتباط با دیگران کمک می کند.

  1. داشتن انگیزه برای کار و زندگی در خارج از کشور

این ویژگی را کنجکاوی فرهنگی می نامند. انتخاب این مدیران باید بر اساس علاقه باطنی آنها به فرهنگ های دیگر و تجربیات جدید باشد.

  1. تحمل ابهام و عدم اطمینان و انعطاف پذیری

مدیران وقتی که با تهدید ناشی از نا امن بودن و مبهم بودن محیط بین المللی مواجه می شوند اغلب احساس می کنند که باید کنترل های موجود را مجدداً بررسی و ارزشیابی کنند. این نحوه پاسخ عملاً با انعطاف پذیر بودن تناقض دارد.این امر پاسخ های کلیشه ای را در پی دارد که لزوماً با موقعیت کنونی مطابقت و همخوانی ندارند. به نظر می رسد انعطاف پذیری ناشی از سازگار شدن آنها با محیط جدید می تواند نتیجه بهتری داشته باشد تا سعی بر تحمیل کردن کنترل ها بر شرایط و اوضاع متغیر محیط.

  1. شکیبایی و ادب

یاد گرفتن چم و خم هر کاری نیاز به صرف زمان دارد ولی بسیاری از مدیران نسبت به آن بی توجه هستند.

  1. همدلی فرهنگی

ظرفیت و توان فرد در همدلی و همراهی کاملاً وابسته به شخصیت اوست و مهارتی است که اکتسابی محسوب نمی شود.

  1. اعتماد به نفس

اعتماد به نفس نوعی خود شیفتگی سالم است ، نوعی عزت نفس. این ویژگی امکان تعامل آنها با فرد دیگر یا فرهنگی دیگر را بدون اینکه به خاطر از دست دادن هویت خود ترسی داشته باشند ، فراهم می سازد.

  1. حس رضایت و شادی

شادی و رضایت از دو جهت حائز اهمیت است :

الف) به عنوان یک سازوکار هماهنگ کننده

ب ) به عنوان سازوکار برای ایجاد روابط

حفظ حس رضایت و شادی به عنوان روشی برای مقابله با نا امیدی ، عدم اطیمنان و سردرگمی به مدیران توصیه می شود.

شایستگی های بیشتر برای مدیریت تفاوت های فرهنگی در داخل

درک وابستگی های متقابل

پاسخ به چند فرهنگ در یک زمان

درک و پذیرش تفاوت ها در داخل

آمادگی برای تقسیم قدرت

بروز پیچیدگی های شناختی

سریعاً یاد گرفتن و یادنگرفتن

اکنون می خواهیم به توضیحی کوتاهی درباره چند مورد از آنها بدهیم.

بروز پیچیدگی شناختی : توانایی چند بعدی فکر کردن و در همان حال درک رابطه متقابل ابعاد، اصطلاحاً پیچیدگی یا همبافتی شناختی نامیده شده است.

سریعاً یادگرفتن و یادنگرفتن : باید همواره آماده باشیم چشم انداز جدیدی انتخاب کنیم و روش های جدید را مورد آزمایش قرار دهیم بدین معنا که باید همواره فرضیات اساسی را مورد بازبینی و پرسش مجدد قرار دهیم.

استراتژی های شخصی برای مدیریت در پهنه فرهنگ ها

وایس معیارهایی را برای انتخاب یک استراتژی که از نظر فرهنگی مؤثر باشد، پیشنهاد می کند. این معیارها عبارتند از :

  1. قابلیت انجام
  2. قابل قبول بودن آن (با توجه به رفتارها و ارزش های مدیر)
  3. مناسب بودن (با توجه به روابط، شرایط)
  4. و اینکه استراتژی بتواند تعامل مؤثر بین افراد را تضمین کند

عمل کردن به سادگی گفتن نیست

بسیاری از توصیه های ارائه شده درباره مدیریت های فرهنگی ، اغلب معقول و منطقی به نظر می رسند : شناخت بیشتر ، اعتماد بیشتر ، ارتباط بیشتر ، شکیبایی بیشتر ، و مواجهه بیشتر با تفاوت ها. اما حقیقت آن است که ساده بودن روش های تجویز شده به معنای ساده بودن انجام آنها و عملی نمودن آن روش ها نیست.

ما همواره باید آماده رویارویی با فرضیات خود باشیم، آنها را زیر سؤال ببریم ، به ضروریات فرهنگی خود پایبند باشیم و به تفاوت های فرهنگی دیگران احترام بگذاریم ، بدون اینکه از این تفاوت ها هراسی داشته باشیم.

چند پیشنهاد برای مدیریت تفاوت های فرهنگی

  • استفاده و به کارگیری دیدگاهی کلی (عمومی) به فرهنگ – شناسایی ابعاد فرهنگی نه شناسایی کشورها.
  • اگر تفاوت یا شباهتی وجود ندارد، تفاوت یا شباهتی فرض نکنیم. هم به دنبال شباهت ها باشیم و هم به دنبال تفاوت ها
  • تجزیه و تحلیل سطوح مختلف فرهنگ
  • شناخت و پذیرش ویژگی های فرهنگ خود ، آماده مقابله با فرهنگ دیگران شدن.
  • استفاده از استراتژی های مختلف برای تعامل با هر فرهنگ
  • شناخت و پذیرش تنوعات در فرهنگ خودی و فرهنگ دیگران                                                                                                           

فصل 8

گروه چند فرهنگی

امروزه تعداد شرکت هایی که برای مدیریت محیط ها پویا و پیچیده عصر حاضر به تشکیل گروه روی می آورند روز به روز بیشتر می شود. اکنون گروه سازی راه حلی برای مقابله با مشکلات ناشی از تطابق بیرونی به شمار می رود.

گروه ها برای کارآشدن و برای پیدا کردن راه حال های موفق برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی ، باید راه حل هایی برای مشکلات ناشی از انسجام درونی پیدا کنند. این امر که به معنای طراحی استراتژی هایی برای مدیریت است وظیفه اولیه گروه و همچنین فرایندهای آن است.

گروه ها برای مؤثر بودن هنگام حل مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی، فرهنگ خاص خود را ایجاد می کنند. با گذشت زمان، اعضای گروه رفتارها، ارزش ها، باورها و فرضیاتی را که ممکن است کم و بیش متأثر از فرهنگ ملی یا سازمانی باشند، پذیرا می شوند.

چرا گروه های چند فرهنگی ؟

گروه های چند ملیتی به اعضای گروه امکان می دهند تا مسائل بین المللی و وابستگی های متقابل بین آنها را بهتر درک کنند و بپذیرند. همچنین این گروه ها به مدیران و سازمان امکان می دهند تا روش مطلوب در فرهنگ های مختلف را فراگیرند خواه فرهنگ عرضه کنندگان باشد و خواه فرهنگ مشتریان، یا فرهنگ کارکنان.

گاهی این گروه های فراملیتی تبدیل به گروه های چند فرهنگی می شوند به دلیل اینکه اعضای این گروه ها از بخش های مختلف شرکت و از کشورهای مختلف انتخاب و جذب می شوند.

با توجه به پیچیدگی و سرعت بیشتر تغییرات و تحولات در عرصه تجارت بین المللی ، مشخص است که گردهم آوردن افرادی از فرهنگ های مختلف ، کیفیت تصمیم های اتخاذ شده را افزایش می دهد. بر اساس دیگر یافته ها ، عملکرد گروه های ناهمگون از عملکرد گروه های همگون بهتر و بیشتر است.

تحقیقات اخیر همچنین نشان داده است که گروه های چند فرهنگی در مقایسه با گروه های تک فرهنگی در «تعیین و تشخیص ویژگی های مشکل» و «خلق راه حل های مختلف» از عملکرد بهتری برخوردارند.

هدف از بحث و بررسی های جدی در این فصل ، طراحی استراتژیک مشترک درباره روش کار اعضای گروه با یکدیگر است که باعث می شود تفاوت های فرهنگی آشکار و نمایان می شوند و می توان آنها را مورد توجه و بررسی قرار داد.

استراتژی هایی برای مدیریت گروه های چند فرهنگی

1. استراتژی های وظیفه ای

ابتدا باید به تعیین هدف بپردازیم با طراحی سوالاتی مانند :

·         مأموریت گروه چیست ؟ این مأموریت چقدر باید واضح و روشن باشد ؟

·         اهداف آرمانی و عملیاتی گروه چیست ؟ تا چه اندازه می توان آنها را اندازه گرفت ؟

·         عضو گروه چه خصوصیاتی باید داشته باشد ؟

·         اولویت های گروه چیست ؟ (برنامه ؟ بودجه ؟ کیفیت؟ )

عوامل تعیین کننده فرهنگی در تعیین اهداف عبارتند از :

1. وظیفه در مقابل رابطه

2. بودن در مقابل انجام دادن

3. سلسله مراتب

4. فردی در برابر گروهی

5. محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده

6. یک زمانی در برابر چند زمانی 

در مورد طراحی ساختار وظیفه سوالات زیر مطرح می شود :

·         تا چه اندازه باید مسائل مهم را اولویت بندی کرد ؟

·         تا چه اندازه «قواعد بازی» باید به طور مشخص بیان شود؟

·         چه نیازهایی باید مرتفع شود؟ به وسیله چه کسی ؟

·         زمان را چگونه باید مدیریت کرد ؟

·         ضرب الاجل ها توجهی نشود ، چه اتفاقی خواهد افتاد ؟

·         کار چگونه باید تقسیم شود ، و سپس یکپارچه گردد؟

·         چه کاری را می توان گروهی انجام داد؟ و چه کاری را فردی ؟

عوامل تعیین کننده فرهنگی در طراحی ساختار وظیفه :

1. پرهیز از ابهام و ناشناخته ها

2. یک زمانی در برابر چند زمانی

3. محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده

تخصیص نقش ها و مسئولیت ها در استراتژی وظیفه ای

·         چه کسی چه کار می کند ؟ چه کسی مسئول چه چیزی است ؟

·         آیا باید یک رهبر برای گروه تعیین کرد ؟ بر پایه چه معیارهایی؟

·         نقش رهبر چیست ؟ تصمیم گیری ؟ تسهیل بحث و مذاکره ؟ تحصیل منابع ؟

·         چه کسی باید در جلسات شرکت کند و چه موقع ؟

ویژگی های تصمیم گیری در استراتژی وظیفه ای

·         چگونه باید تصمیم گرفت ؟

·         از چه کسی انتظار می رود تصمیم گیری کند ؟ رهبر یا گروه ؟

عوامل تعیین کننده فرهنگی در این مورد فردی بودن در برابر گروهی بودن ، چگونگی محتوا و تعیین سلسله مراتب می باشد.

2. استراتژی های فرایندی

در استراتژی فرایند کار با تیم سازی آغاز می شود. که در آن سعی می شود که ابتدا اعتماد سازی صورت بگیرد و اینکه چقدر زمان برای فعالیت های اجتماعی باید در نظر گرفت ؟

بازهم در این جا عوامل تعیین کننده فرهنگی اثر گذار هستند مثل : وظیفه در مقابل رابطه ، یک زمانی در برابر چند زمانی ، و محتوای ساده در برابر محتوای پیچیده

پس از تیم سازی نوبت به انتخاب روش مناسب برای برقرار ارتباط می رسد . که مسائل زیر در آن مطرح می شود :

·         تعیین زبان کاربردی و این که چه کسی تصمیم می گیرد

·         چگونگی برخورد عدم توازن در سطوح تسلط به زبان

·         نوع مورد استفاده فن آوری ارتباطات

·         تعیین ارائه مؤثر

در این مرحله علاوه بر عوامل تعیین کننده فرهنگی در تیم سازی عامل قدرت نیز اهمیت پیدا می کند.

بعد از مرحله انتخاب روش نیز توسعه مشارکت اهمیت پیدا می کند :

·         چگونگی جلب مشارکت اعضاء

·         میزان اعتبارات بیشتر برای برخی از اعضا

·         نحوه اطاعت و پیروی در بین اعضا و تشخیص آن و تشخیص اینکه چه کسی از اعضا از دیگری اطاعت نمی کند

پس از توسعه مشارکت باید به حل تعارض ها بپردازیم ، مدیریت کردن تعارض ، چگونگی سازش ، تا چه اندازه همکاری لازم است و تفاوت قائل شدن بین تعارض گریزی و تعارض ستیزی

در پایان استراتژی فرایندی نیز به ارزیابی عملکرد می پردازیم اینکه : چگونه و چه زمان عملکرد را ارزیابی کنیم و آیا ارزیابی فرایندی دو سویه است یا خیر ، و بازخور تا چه اندازه می تواند صریح باشد ؟

بررسی تفاوت ها

بررسی تفاوت های فرهنگی فعالیت پرخطری برای گروه است ، زیرا تمام انواع ترجیحات و پیشداوری های ارزشی ، عریان و نمایان می شوند. این امر نیازمند سطح بالایی از حساسیت و اعتماد و تعهدی واقعی به یکپارچگی و انسجام گروه است. باید تفاوت ها را شناخت ، بررسی کرد و طبقه بندی نمود، نه اینکه آنها را نادیده گرفت، پذیرفت یا تسلیم آنها شد.

مشکل این است که تفاوت ها همیشه آشکار یا پذیرفتنی نیستند . گروه های چند فرهنگی باید آمادگی داشته باشند تا تفاوت های موجود در انتظارات مربوط به استراتژی های وظیفه ای و فرایندی را شناسایی و بر سر آن مذاکره کنند. فرهنگ گروهی باید برای بهره برداری از تفاوت های ، آنها را حفظ کند ، نه اینکه به دنبال حذف آنها باشد.

گروه های چند فرهنگی موفق ، آنهایی هستند که روش های یکپارچه کردن سبک های اعضای خود را پیدا کرده اند و یاد گرفته ااند تا راه حل هایی پیدا کنند که به تنوع نظرات آنها بیفزاید.

                                                                                                                                              

                                                             فصل 9

سازمان جهانی

دراین فصل سعی می کنیم پرسش های زیر پاسخ دهیم :

چگونه سازمان ها تفاوت های فرهنگی را مدیریت می کنند ؟

بهترین استراتژی ها کدامند ؟

شرکت ها برای بین المللی شدن یا در حقیقت جهانی شدن چه باید بکنند و چه کاری واقعاً می توانند انجام بدهند ؟

ابتدا به بررسی سه استراتژی اساسی سازمانی برای مدیریت تفاوت های فرهنگی می پردازیم : نادیده گرفتن ، به حداقل رساندن ، یا به کار گرفتن . این استراتژی ها ، که اندیشمندان مدیریت بین المللی کم و بیش به بررسی آنها می پردازند ، در ماهیت نوع روابط حاکم بین دفاتر مرکزی و نمایندگی های آنها – که غالباً شبیه مراحل مختلف بین المللی شدن نهفته است.

هینان و پرلموتر بر اساس ماهیت روابط میان دفاتر مرکزی و نمایندگی ها ، آن روابط را طبقه بندی کرده اند. ماهیت این روابط ممکن است نژادمحور، چند محور، منطقه محور(منطقه ای) یا جهان محور (جهانی)باشد.

اگر ماهیت روابط نژاد محور باشد ، تمام سیاست ها و رویه ها از بالا دیکته می شود (دفتر مرکزی تصمیم می گیرد چه باید بشود و چگونه.) اگر ماهیت روابط چند محور باشد ، روش اعمال و انجام سیاست ها و رویه ها توسط دفتر محلی یا شعبه تعیین می شود (محلی ها تصمیم می گیرند که چگونه باید انجام بشود) در روابطه منطقه محور دفتر مرکزی منطقه ای مانند یک میانجی عمل می کند. اگر ماهیت روابط ، جهان محور یا جهانی باشد سیاست ها و رویه ها هم توسط مرکزی و هم شعبه های آن در داخل و خارج کشور تعیین می شوند.

استراتژی های مدیریت تفاوت های فرهنگی

  1. نادیده گرفتن تفاوت های فرهنگی

وقتی شرکت ها تصمیم می گیرند تفاوت های فرهنگی را نادیده بگیرند، بر اساس این فرض عمل می کنند که تجارت ، تجارت است و اینکه مهندسان ، مدیران و یا بانکداران سراسر دنیا همه یکسان هستند و یکسان عمل می کنند. از نظر این شرکت ها ، سیاست ها و رویه های طراحی شده در کشور مادر را می توان به راحتی در جاهای دیگر نیز اجرا کرد و شعبه ها و شرکت های تابعه در کشورهای میزبان بر اساس این رویه های و روش عمل خواهند کرد.

فرضیات : فرهنگ به عنوان مقوله ای ناروا و نامربوط محسوب می شود. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت نژاد محوری می باشد. منفعت مورد انتظار استاندارد کردن و یکپارچگی جهانی است و معیار عملکرد در این نوع استراتژی کارآیی بیشتر می باشد. شکل ارتباطات از بالا به پایین است. چالش عمده در این نوع کسب قبولی در پذیرش تفاوت های فرهنگی است و سرانجام نگرانی عمده انعطاف ناپذیری و از دست دادن فرصت هاست.

2        به حداقل رساندن تفاوت های فرهنگی

این استراتژی ، تفاوت های فرهنگی را از آن جهت مهم می داند که منبع و منشأ مشکلات و تهدیداتی برای کارآیی و اثربخشی هستند. تلاش برای به حداقل رساندن تفاوت های فرهنگی به معنای پیدا کردن روش هایی است برای همگن ، همجنس و یکسان کردن آنها یا روش هایی برای نادیده گرفتن و کنارگذاشتن آنها، و جداکردن آنها به منظور کاهش تعارض های بالقوه. با طراحی و توسعه یک فرهنگ سازمانی «جهانی» یا تفویض اختیار همراه با اعتماد و اتکا به نظام های سخت گیرانه کنترل مالی و گزارش دهی می توان به این مهم دست یافت.

فرضیات : فرهنگ به عنوان یک مشکل و تهدید مطرح می شود. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت چند محوری یا منطقه محوری می باشد. منفعت مورد انتظار بومی سازی و پاسخ دهی است و معیار عملکرد قابلیت سازگاری است .شکل ارتباطات از بالا به پایین و پایین به بالا گزارش می دهد. چالش عمده در این نوع تحصیل همبستگی در پذیرش تفاوت های فرهنگی است و سرانجام نگرانی عمده پراکندگی ، دوباره کاری و از دست دادن همیاری بالقوه.

3        به کارگرفتن تفاوت های فرهنگ

در این نوع استراتژی فرهنگ به عنوان یک فرصت و یک منبعی برای کسب برتری به حساب می آید. روابط دفتر مرکزی با شعب به صورت جهان محوری است و منفعت مورد انتظار در این نوع استراتژی ابتکار و یادگیری می باشد. معیار عملکرد در استراتژی به کارگرفتن تفاوت های فرهنگی هم افزایی است. ارتباطات همه سویه و همه کانال ها را دربر می گیرد. چالش عمده هم سطح کردن تفاوت ها و نگرانی عمده سردرگمی و اصطکاک در برخورد های فرهنگی است.

نه چندان جهانی ، آن گونه که فکر می کردیم 

با توجه به همه چیزهایی که درباره جهانی شدن گفته می شود، بررسی اینکه یک شرکت واقعاً چقدر بین المللی و جهانی است ، مهم و با ارزش است. آیا «جهانی شدن» به معنای فعالیت بیشتر در بازارهای موجود در کشورهای بسیار است یا داشتن محصولاتی که در سراسر دنیا به فروش برسد. معیار واقعی جهانی هر شرکت این است که تا چه حد تفکر استراتژیک مدیران آن شرکت از تنوع و تفاوت های فرهنگی بهره مند و منتفع می شود.

فاصله و شکاف عمیقی میان ادعای جهانی بودن بسیاری از شرکت های چند ملیتی و حضور جهانی آنها مشاهده می شود.

خلق ائتلاف استراتژیک فرهنگی

شاید بهترین مدل مدیریت تنوع و تفاوت های فرهنگی را بتوان در ائتلاف های استراتژیک و شرکت های مشترک پیدا کرد. با توجه به رقابت میان اهداف ملی (ملی گرایی) و اهداف جهانی (جهان گرایی) ، ممکن است شرکت ها مانند فدراسیون های سیاسی عمل کنند، که در این فدارسیون هر شرکت دارای مالکیت و مدیریت محلی است ، اما به دنبال ائتلافی برای انجام وظایف دشوار و گسترده می باشد. بنابراین ، شرکت ها استقلال و هویت محلی خود را حفظ می کنند، از قوانین و مقررات ضدتر است گریزانند ، و از روابط سیاسی و تسهیلات موجود برای افزایش سرمایه خود استفاده می کنند.

مزایای تنوع فرهنگی

  1. از جنبه بازاریابی :

توانایی شرکت و افراد در تأمین و پاسخگویی به اولویت های فرهنگی بازارهای محلی افزایش می دهد.

  1. تحصیل منابع :

توانایی شرکت را جذب نیروها از زمینه های مختلف ملی و همچنین نخبگان کشور مادر افزایش می دهد.

  1. از حیث هزینه ها :

هزینه ناشی از ریزش مدیران غیربومی را کاهش می دهد.

  1. از حیث حل مشکل :

با بهره گیری از تنوع دیدگاه ها و فراهم آوردن امکان تجزیه و تحلیل نقادانه جامع ، تصمیم گیری، را بهتر می کند.

  1. از حیث خلاقیت :

از طریق تنوع در دیدگاه ها و به دلیل تأکید کمتر بر ضرورت هماهنگی و یکسان بودن ، خلاقیت را تقویت می کند.

  1. از حیث انعطاف پذیری نظام ها : 

انعطاف پذیری و قدرت تحمل و پاسخگویی به تقاضاهای مختلف و متعدد و محیط های پویا را افزایش می دهد.

شرکت های چند ملیتی به این مهم پی برده اند که اگر شرکتی می خواهد جهانی شود ، باید تغییراتی (داخل آن) رخ بدهد. بسیاری از این شرکت ها در حال سازگار کردن استرات‍ژی ها و نظام های خود با این تغییرات هستند. اما افکار افراد نیز باید جهانی شوند. تفکر نژاد محوری «روش ما ، بهترین است» باید تغییر کند. تفکر جهانی ضروری است. برای منتفع شدن از منافع بالقوه نهفته در تعاملات فرافرهنگی ، باید به نظرات و دیدگاه های دیگران توجه کنیم و به آنها احترام بگذاریم و آماده باشیم که برای آنها ارزش قائل شویم ، نه اینکه سعی کنیم همه یک جور فکر کنیم.

فصل 10

شهروندان جهانی

در این فصل می خواهیم نتیجه گیری کنیم ، این سوال را مطرح می کنیم که اخلاق تجاری و مسئولیت اجتماعی تا چه حد متأثر از فرهنگ هستند و آیا اصلاً می توانیم در مورد نحوه پاسخ گویی به مسائل اخلاقی و مسئولیت اجتماعی ، به درک مشترک دست یابیم یا نه. در حقیقت ، نقش مدیران و شرکت ها به عنوان شهروندان جهانی چیست و برای انجام فعالیت های بین المللی چه مسیری را باید دنبال کرد ؟

چرا شرکت ها وجود دارند

دلیل وجودی شرکت ها یا در واقع نظریه شرکت ها ، شدیداً متأثر از فرهنگ است. فلسفه وجودی تشکیل شرکت ها لوزماً‌ فراهم کردن سود برای سهام داران ، یا افزایش کارآیی در اقتصاد های مبتنی بر بازار نیست.

پرتغالی ها معتقدند که هدف و فلسفه وجودی تشکیل شرکت ها حمایت و مراقبت از کارگران است. این طرز فکر مبین ارزش های پدرسالارانه (سلسله مراتبی) و گروه محوری است.

توجیه اقتصادی در برابر توجیه اخلاقی

رابطه بین سود و اخلاقیات ممکن است به یک اختلاف و موضوع بحث دائمی میان اقتصاددانان و «انسان دوست ها» یا میان بخش های مالی و بخش های منابع انسانی شرکت ها تبدیل شود.

عده ای معتقدند که رفتار اخلاقی شالوده و اساس اخلاقی هر جامعه آزاد و اقتصاد آزاد را فراهم می آورد و بنابراین می توان آن را به عنوان ضرورتی برای جهانی شدن توجیه کرد. هنوز هم کشورهای مختلف درباره آنچه که معنوی و اخلاقی است اختلاف نظر دارند.

ضرورت جهانی شدن

جهانی شدن فعالیت ها نیازمند بستری مناسب است که در آن مقررات بازی دقیقاً‌ بیان می شود و برای همه قابل استفاده است. اثر ضرورت جهانی شدن و اینکه بازی برای همه بازیکنان یکسان باشد ، بیشتر در صنعت مالیه مشهود است. شاید طبیعت و ماهیت صنعت است که نقشی این چنین مهم در این خصوص ایفا می کند.

در حقیقت امید و آرزوی رسیدن به تمدن جهانی به توانایی افراد و شرکت ها در ایجاد درک و مفهومی مشترک از آنچه رفتار اخلاقی و از نظر اجتماعی ، مسئولانه محسوب می شود ، وابسته است.

آیا اخلاق متأثر از فرهنگ نیست ؟

در سراسر تاریخ ،‌ فلاسفه بر سر معیارهای صحیح و مناسب تعیین رفتار اخلاقی اختلاف نظر داشته اند : سود مند گرایی (بنتهام و میل )‌، حقوق ( کانت و لاک) ، عدالت (ارسطو) یا احترام به بزرگان (کنفسیوس) ؛ این معیارها مشخصاً بیانگر فرضیات فرهنگی زمینه ساز هستند. برای رسیدن به تفاوت های اخلاقی ناشی از فرهنگ باید ابتدا به دنبال مدارکی دال بر وجود تفاوت ها و شباهت های فرهنگی در رویکردها و روش های پاسخگویی به مسائلی چون اخلاقیات و مسئولیت پذیری اجتماعی باشیم. سپس باید دلایل اصلی و زمینه ساز را پیدا کنیم.

اصول رفتاری

اصول رفتاری (طرز رفتار) رهنمودهای رسمی را فراهم می آورد. به نظر می رسد که در تمام دنیا به پاره ای از مسائل توجه می شود ، مثلاً توجه به آسایش خاطر و امنیت جامعه و کارکنان و مشتریان. اما تفاوت هایی که دیده شد ،‌به روش برخورد فرهنگ های مختلف با چنین مسائلی مربوط می شود. این تفاوت به محیط حقوقی ( مقررات و ضمانت اجرا) و همچنین به محیط فرهنگی ( سلسله مراتب و گروه گرایی) مربوط می شود.

دلایل وجود تفاوت ها

دیوید فوگل معتقد است که تفاوت های ملی و بنیادی و پایانی در رابطه با نحوه تعریف ، مذاکره و قضاوت و ارزیابی اخلاقی تجاری وجود دارد که معلول محیط های سازمانی ، حقوقی و اجتماعی و فرهنگی مشخص است.

در مقابل در آمریکا تصمیم های اخلاقی ، قضاوت های اخلاقی و شخصی محسوب می شوند که نیازمند مسئولیت پذیری و پاسخگو بودن فرد است در حالی که در اروپا و آسیا استانداردهای اخلاقی «اجتماعی و وفاقی تر» به شمار می روند.

اگر چه بحث فوق به عناصر مختلف فرهنگی تعیین کننده رفتار اخلاقی اشاره می کند ، باید عوامل سازمانی را نیز مورد توجه قرار داد. بعضی از دلایل سازمانی ممکن است به نقش دولت و قوه مقننه ، نقش رسانه ها‌،‌و نقش افراد و گروه های ذی نفع ، سهام داران و همچنین مشتریان مربوط باشد.

علی رغم وجود دلایلی –هم فرهنگی و هم سازمانی – حاکی از وجود شباهت ها و تفاوت هایی در رفتار اخلاقی ، همان طور که به آن اشاره کردیم این پرسش هنوز بدون پاسخ مانده است که تا چه اندازه باید از ارزش های شخصی ، ارزش های مورد نظر شرکت مادر یا ارزشها و باورهای شرکت مادر استفاده کرد؟

استراتژی های مدیریت مشکلات اخلاقی

کشور های مختلف و شرکت های مختلف به هنگام مواجهه با معضلات اخلاقی ، تصمیم های مختلف و روش های مختلفی در پیش می گیرند. اگرچه ممکن است همیشه نتوانیم به راحتی خوب را از بد تشخیص دهیم اما گاهی نیز می شود که می دانیم چه کاری خوب است و چه کاری بد اما نمی توانیم آن کار خوب ار انجام بدهیم یا مانع انجام آن کار بد شویم. معیار های مناسب برای ارزیابی فعل اخلاقی  : « اینکه عملکرد شرکت در رسانه های عمومی چگونه ارزیابی می شود؟» یا «اینکه عملکرد واقعی شرکت چگونه است» آیا تنها مراجعه به معیارهای خوب و بد بودن خودتان کافی است؟ یا اینکه این کار فرایندی فردی یا گروهی است ؟ هم مدیران و هم شرکت های آنها باید به این مسائل توجه کنند تا بتوانند نقش خود را به عنوان شهروندان جهانی به خوبی تعریف کنند.

شهروندان جهانی : نقش مدیران و شرکت ها

مدیران باید ویژگی های فرهنگی و اخلاقی خود و شرکت ، صنعت یا کشور میزبان را به دقت بررسی کنند. ارزیابی چگونگی تأثیر این تفاوت های فرهنگی بر رفتار اخلاقی حائز اهمیت است. در حالی که جایگاه اخلاقی فرد باید به خوبی تعریف و مشخص بشود (با خودت صادق باش) او باید مشخص کند که این فشارهای بیرونی هر چند اندک بر چگونگی ارزیابی او تأثیر می گذارند. با این نگرش اخلاقیات هم مسئله فردی است و هم گروهی.

برای توضیح رفتارهای غیر اخلاقی افراد و شرکت ها ، چهار دلیل منطقی مشترک ارائه می شود :

1) رفتار غیر اخلاقی واقعاً نامشروع و بد نیست

2) رفتار غیر اخلاقی بیشترین و بهترین منافع را برای فرد و شرکت به ارمغان می آورد

3) خطری وجود ندارد ، زیرا کسی متوجه رفتار غیر اخلاقی نمی شود و یا آن را علنی نمی کند

4) چون این رفتار غیر اخلاقی به شرکت کمک می کند بنابراین آن را توجیه می کنند و از آن حمایت می کنند.

مراحل توسعه اخلاقی

با استفاده9 از مدل کولبرگ میت وان مراحل مختلف توسعه اخلاقی را این گونه بیان کرد :

سازمان های غیراخلاقی بر اساس پدیده «پیروزی به هر قیمتی» و بر اساس جهت گیری های کوتاه مدت و طمعکارانه فعالیت می کنند.

سازمان های قانون گرا برا افزایش عملکرد اقتصادی خود روشی واکنشی دارند ( ضرری وارد نساز) و از قانون اطاعت می کنند

سازمان های تأثیر پذیر تمایل فزاینده ای برای ایجاد توازن بین اخلاقیات و سودآوری به خاطر افراد و گروه های ذی نفع دارند و طرز فکر آنها تا حدی فرصت طلبانه است

سازمان اخلاقی نوظهور اشتیاق و توجه جدی و ویژه ای به مسائل اخلاقی نشان می دهد و از رفتارهای اخلاقی حمایت می کند و آن را ارج می نهد و هدف آن ترغیب مردم به انجام کار خوب و توسعه ارزش های رفتار اخلاقی مشترک است.

به سوی یک تمدن جهانی

برای بررسی و حل مسائلی از این دست که چه چیزی اخلاقی است و از چه رهنمودهایی باید پیروی کرد ، شرکت ها باید فرصت بحث و بررسی آزاد مسائل را بدون هراس از مجازات فراهم کنند.

استانداردهای اخلاقی خاصی مثل صداقت ، انسجام و حمایت از جامعه ، مشتریان و کارکنان ، جهانی هستند. دیگر استانداردهای اخلاقی ممکن است متأثر از محیط فرهنگی باشند و متفاوت از یکدیگر تفسیر شوند.

پیدا کردن نقاط اشتراک و نقاط افتراق ، پیداکردن دلایل فرهنگی یا سازمانی مبنی بر وجود و بروز تفاوت های فرهنگی و پیدا کردن روش و راه حلی مشترک برای حل این تفاوت ها بسیار حائز اهمیت است.

شاید جهانی شدن اقتصاد ،‌همگرایی و یکسان شدن قوانین و مقررات مربوط به فعالیت های تجاری و حتی قوانین و مقررات مربوط به اخلاقیات را الزامی و ضروری کند . با وجود این باید فرضیات زمینه ساز را در مورد انسجام و یکپارچگی سیاسی و اقتصادی هر قدر هم که ریشه دار باشند ، شناخت ، پذیرفت و آنها را مورد ارزیابی و نقد قرار داد.



[1] . Johari window



[1] . Johari window